La corta permanencia de los CMO suele interpretarse como un problema de liderazgo. Sin embargo, los datos sugieren un diagnóstico más útil: el mandato de marketing ha evolucionado más rápido que el sistema organizativo que debe sostenerlo.
El patrón que sigue repitiéndose
Yayoi Kusama comprendió el poder de la repetición. Las organizaciones también deberían comprender su peligro.
Su obra Infinity Mirror Room, Phalli’s Field convierte la repetición en algo aparentemente infinito. Existe una analogía comercial en la forma en que muchas empresas responden a la inestabilidad del liderazgo de marketing. Cambia el CMO, aumentan las expectativas y comienza un nuevo programa de transformación. Sin embargo, la estructura que sostiene la función suele permanecer prácticamente intacta.
Obra: Yayoi Kusama, Infinity Mirror Room, Phalli’s Field (1965).
Lo que realmente nos dicen los datos sobre permanencia
Según el análisis de Spencer Stuart de 2026, la permanencia media de un CMO en las empresas del S&P 500 es de solo 4,1 años, frente a los 5,0 años del conjunto de puestos de la alta dirección. Al mismo tiempo, el 31% de las compañías del S&P 500 opera sin un CMO corporativo.
Estas cifras podrían respaldar una conclusión habitual: que la función del CMO es inestable y que sus responsables tienen dificultades para cumplir las expectativas. Pero otro dato complica esta interpretación. De las 218 salidas de CMO analizadas entre 2021 y 2025, el 62% terminó en una promoción o en un puesto similar o de mayor responsabilidad.
No parece el perfil de un colectivo de líderes que simplemente fracasa en su función. Más bien sugiere que muchos ejecutivos capaces trasladan su experiencia a organizaciones donde las condiciones para tener éxito pueden ser mejores.
Quizá la corta permanencia del CMO no sea el problema. Quizá sea el síntoma.
Un mandato moderno sobre un sistema antiguo
Hoy se espera que un líder de marketing construya marca y demanda futura, influya en el pipeline y los ingresos, comprenda la evolución del recorrido del comprador, navegue por un entorno fragmentado de canales, mejore la experiencia del cliente, modernice la tecnología y decida cómo la IA debe transformar la función.
El puesto se ha vuelto más amplio, más comercial y más operativo. En algunas organizaciones, incluso el título ha cambiado a Chief Commercial Officer, Chief Revenue Officer o Chief Customer Officer. La etiqueta importa menos que la evolución subyacente: la frontera entre marketing, ventas, experiencia del cliente, datos y tecnología es cada vez más difícil de mantener.
Sin embargo, el sistema de apoyo puede seguir organizado para otra época:
- Marketing se mide principalmente mediante actividad y resultados de campañas.
- Ventas y Marketing trabajan con planes, datos y definiciones separados.
- Se añade tecnología sin rediseñar el trabajo ni los derechos de decisión.
- Los equipos heredan capacidades que ya no encajan con la estrategia comercial.
- Se añaden nuevas responsabilidades, pero rara vez desaparecen los procesos obsoletos.
Esto crea un desajuste estructural. El ejecutivo responde por un resultado comercial integrado mientras lidera un modelo operativo fragmentado.
Cambiar al líder no rediseña el sistema
Un cambio de liderazgo puede aportar energía, cuestionar supuestos establecidos e incorporar capacidades valiosas. Pero no puede compensar indefinidamente una propiedad mal definida, incentivos contradictorios o un modelo operativo obsoleto.
Si cada nuevo líder se encuentra con las mismas barreras, la organización debería cuestionar el entorno antes de cuestionar el siguiente nombramiento. De lo contrario, la sucesión de líderes se convierte en un sustituto de la transformación.
La cuestión práctica no es si Marketing o Ventas deberían tener más poder. La cuestión es si la organización ha diseñado un sistema coherente para crear demanda, convertirla en ingresos y sostener el valor para el cliente.
Cinco preguntas para el equipo directivo
Antes de redefinir el puesto de CMO o iniciar una nueva búsqueda, el equipo directivo debería responder cinco preguntas sobre el modelo operativo:
- ¿Qué debe ser responsabilidad de Marketing? Definir su responsabilidad sobre la marca, la demanda, el conocimiento del cliente, la experiencia y la contribución comercial.
- ¿Qué debe ser responsabilidad de Ventas? Aclarar dónde la creación de oportunidades se convierte en conversión y cómo se gobernarán los resultados compartidos.
- ¿Qué debería automatizarse? Utilizar la IA y la automatización de flujos de trabajo para eliminar tareas de bajo valor, mejorar las decisiones y aumentar la capacidad de respuesta.
- ¿Qué debería desaparecer? Detener informes, procesos y actividades que consumen capacidad sin mejorar los resultados comerciales o del cliente.
- ¿Qué capacidades necesita ahora la organización? Desarrollar las habilidades, los datos, la tecnología y los comportamientos de liderazgo que requiere el modelo futuro, no la estructura histórica.
Estas preguntas desplazan la conversación desde las descripciones de puestos hacia el diseño organizativo. También revelan si la empresa está realmente preparada para respaldar el mandato que ha creado.
La verdadera prueba de la transformación
La transformación comercial no se consigue asignando nuevas expectativas a un solo ejecutivo. Requiere alinear responsabilidades, métricas, capacidades, incentivos y formas de trabajar en toda la organización.
Un buen líder puede acelerar ese cambio. Pero ningún líder puede superar de forma sostenible al sistema que le rodea.
Si el mandato ha cambiado, también debe cambiar el modelo operativo que lo sostiene. De lo contrario, la organización seguirá sustituyendo a la persona mientras repite las mismas condiciones.
Inspirado en Yayoi Kusama, cuya obra hace imposible ignorar el poder, y el peligro, de la repetición.